秋冬苦戦の反省は間違いだらけ(解説） 　森田洋一です。 　消費者が、物事の相違点に関心を持ちそれを評価する時期と、物事の共通点に関心をもちそれを評価する時期があり、それが交互にやってくる。 　　違いに関心が集まる時期を｢対立視｣、同じ部分に関心が集まる時期を｢同一視｣と私は呼んでいる。 　　 　　　　　　　　　 　　 　　この対立視と同一視のサイクルにあわせてビジネスのやり方も代わる。業績の良い企業も入れかわる。 　　多品種にした方が商売が楽になる時期と種類を絞り込んだ方が商売が楽になる時期がある。 　　品番あたりのロット数を減らした方がいい時期と増やした方がいい時期があ

る。 　　発注時期を実売着に近づけて短サイクルで回したほうがもうかる時期と、発注時期を早めて計画生産したほうがもうかる時期がある。 　　商品の個性を重視して、よそに無いものを提供すべき時と、その時マスで売れているものを追いかけるべきときがある。 　　企画を重視して提案力を磨いた方が業績がよくなるときと、他社の売れ筋を手っ取り早くコピーした方が業績がよくなるときがある。 　つまり、こういったビジネストレンドも流行なのであるが、かなり抽象的であるし、サイクルがゆっくりしているので、そのときどきのビジネスのやり方が流行でありサイクルがあると業界の人々は気付いていない。 　　経済の専門家が経済現象の変化を説明するのに、｢循環要因」と｢構造要因｣とに分ける場合がある。その分け方でいうと、こういったビジネスの変化を

｢構造要因」で説明する人が大部分である。そう考えた方が、次の変化を意識しなくてすむので心が安定する。 　　だが実際は循環要因なので、片方に振れた振り子は、振り切れるとすぐに反対方向へ動き始める。それに気がつかないでいると、やること成すこと裏へ裏へと行くことになる。自分は前へ進んでいるはずなのに結果はますます悪くなる。 　　いつでもよくある話であるが、バブル崩壊直後はそれがとくにひどかった。 　　 　　　　　　　　 　　 　　以下の文は、私が繊研新聞'92年1月27日号に寄稿したものである。前回の｢対立視｣のときにあたる。対立視が来ていますよ、行くべき方向を間違えないでくださいよという内容だ。 　　だが、この記事を読んで反発した人

ー２段目−
が大勢いた。自分の｢進歩」を批判されたと思ったのだ。そしてさらに深みにはまった。 　　現在('01年10月）は、対立視とは逆の同一視に向かうところである。現状認識を変えるのは辛いだろうが早く気付いて適切な手を打って欲しい。先手必勝である。 （'01年10月9日）		秋冬苦戦の反省は間違いだらけ(本文） 　　秋冬苦戦は3年前の89年から始まっています。苦戦は｢暖冬｣のせいにされました。この説明も3年も続くと苦しいものがあります。自分たちの提供している商品が消費者の気持ちとずれているのだという認識が最近出てきました。これは正しい。でも、対策が間違っています。 　　今、店頭で何が起きているのか。今秋冬の反省からやり直しましょう。原因がわかれば対策もおのずから立ちます。 　　　　　　　 　　昨年(91年）の9月ごろの春物展示会で夏物の注文が激減しました。小売店は、「春物の売れ筋もよくわからない		のに、夏物までわかるわけがない｣と考えました。一昨年の秋に発注した夏物が売れなかったという反省が、アパレルメーカーの数字となって出てきました。 　　秋冬物はどうだったでしょうか。シーズン直前になっても数字が取れないのでアパレルメーカーはあわてました。それがシーズンインしてから、いきなり大量の注文が鉄砲水のように飛びこんできました。 　　小売店は実際に商品が店頭で動くのを確かめてから発注しました。これも前年の反省から生まれた行動です。早めに手当てをした商品に限って店頭で動かなかったのです。 　　小売店が早めに発注する商品は、少々乱暴ですが単純化していうと前年に売れたものと同じです。それが苦戦しているということは商品寿命が以前より短くなっていることを暗示しています。

ー４段目−
れば、少品種・大ロット・長期計画販売・コピー商法の時代はとっくに終わっています。多品種・小ロット・短サイクル・企画重視の時代がすでに来ています。 　　先ほどの海外物現金問屋や通信販売、ロードサイド大型店でも、多品種・小ロット・短サイクル・企画と個性重視のところは例外的に繁盛しています。 　　ところが、現在の大多数のアパレルは消費者の気持ちを逆なでする方向へ進んでいます。これが業界苦戦の本当の原因です。 　　　　　　　　 　　 　　｢他社のあの売れている商品を、ロットを100倍にして、その代わり値段を半分にしてくれ｣という要求に｢ハイ｣と言えないのがマンションメーカーの弱点でした。それで、そういうものが売れる時代になると没落しました。 　　逆にこれまで景気が良かったアパレルはそれができるところでした。｢企画		力には自信がないがコピーと量産は得意中の得意｣といったアパレルが躍進しました。 　　売れ筋は長期にわたって変わりませんでした。たとえ遅すぎた商品でも見切れば完売でした。｢短サイクル｣の意味が、商品の短サイクルから追加の短サイクルへ変わりました。消費者は同じ物を大量に見せられても顔をそむけませんでした。１品番で何十万着も売れるような商品も出ました。 　　デザインのわずかな違いは評価されなくなりました。品番の整理統合が起こりました。「死に筋｣を廃止することでかえって利益が出ました。型数の集約、販売先の集約が起こりました。 　　前の年に売れた商品は翌年も売れました。売れ筋とはいかないまでも何とかさばける程度の商品なら、前もって予測も計画も立ちました。海外物がもうかるようになりました。海外からの輸入が急増し、海外生産のための資本進出、技術供与のブームが起こりました。		素材や縫製工場を早めに押さえてもシクジリがあまりなくなりました。生産を押さえた者が勝利者になりました。小売店もアパレルも服地卸も早い者勝ちになりました。 　　企画が早期化し、見込み生産の比率も増えました。展示会の時期も早くなりました。展示会則商談になりました。発注も早くなりました。 　　川下より川上の発言力が強くなりました。｢流通経費｣だの｢販売管理費｣だのといったあいまいな言葉が通用するようになりました。 　　｢リスクなきところに利益なし｣という言葉がはやりました。自分で企画した商品を自分の責任で用意するという意味ではありません。みんなが言っている商品を、みんな以上に在庫することでした。中間在庫の積み増しと、そのための倉庫の建設ブームが起こりました。 　　流通機構の改革が叫ばれました。生産の垂直統合が起こり、素材メーカー・服地卸・アパレルメーカー・小売店

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が一本の太いパイプで結ばれました。個々の企業間の契約が長期化しました。 　　消費者は｢他人と同じ物を着たい｣と思うようになりました。いろいろ提案してみても売れるのはいつものアレになりました。それで定番の比率が増えました。個性の強い商品ほど売れなくなりました。企画部門の縮小廃止ブーム、デザイナーの契約解消ブームが起こりました。 　　バイヤーは商品のデザインを見なくなりました。値段と数だけを管理しようとしました。企画マンがいなくなり、営業マンだらけになりました。商品の同質・画一化が起こりました。どこのメーカーもどこの店も商品が同じになりました。 ーーーといったことが起こったわけですが、これは何も今回が初めてではありません。昔のワンポイントブームのころを思い出してください。あのころ自分の会社がどんなことをやっていたかを、その後どうなったかを。		今回の結末も前回とほぼ同じです。どこも同じ商品をやっているのですから値段で勝負になり、どんどんタダに近づいていきます。もっとも安全に思えた商品ほど売れません。個性のない商品はそれだけで消費者に嫌われます。売れているからと言って追加をかけると、その追加が残ります。売れない商品は値段を下げても動きません。ずうたいが大きくてクイックに動けないメーカーほど苦戦をします。		さて、対策です。これまでのアパレルの行動に対して消費者が拒否権を発動させたのですから、今までの逆が正しい答えになります。 １、品番を増やし、ロット数を減らすこと。今までだったら1品番にするところを数品番に分けること。全く違う商品にする必要はない。わずかの違いでよい。 　　追加生産はやらない。追加したくなったらデザインを変えてだす。商品力と商品量は逆比例する。 ２、仕入先と売り先を増やすこと。小さいところを大事にすること。流通経路が単純すぎるとロット数の分散が難しくなる。小売店１店舗あたり5枚にまで減らすことができれば、たいていの商品は何とかなる。 ３、小売店のオリジナルは苦戦する。作っている方は小ロットのつもりでも、消費者からみれば極端な大ロットだ。

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